Management als Handwerk, nicht als Persönlichkeitsfrage
Fredmund Malik, Schweizer Managementlehrer und Begründer des sogenannten St. Galler Management-Modells in seiner praxisorientierten Ausprägung, vertritt eine These, die vielen Qualitätsverantwortlichen entgegenkommt, auch wenn sie sie selten so benannt haben: Führung ist kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern ein Handwerk. Wer wirksam führen will, muss keine charismatische Führungspersönlichkeit sein. Er oder sie muss bestimmte Prinzipien konsequent anwenden.
Das ist eine bewusste Abgrenzung zu einem Großteil der klassischen Führungsliteratur, die Führung häufig an Eigenschaften festmacht – Ausstrahlung, Durchsetzungsvermögen, Empathie. Malik hält dagegen: Diese Eigenschaften mögen hilfreich sein, sie sind aber weder notwendig noch hinreichend. Entscheidend ist, was am Ende an Wirkung herauskommt.
Für das Qualitätsmanagement ist dieser Gedanke deshalb interessant, weil er sich mit einem zentralen Prinzip der Qualitätsarbeit deckt: Ergebnisse entstehen aus Systemen und Prozessen, nicht primär aus der Tugend einzelner Personen. Ein Prozess, der nur funktioniert, wenn eine bestimmte Person besonders engagiert ist, ist ein schlecht konstruierter Prozess. Führung, die nur funktioniert, wenn eine bestimmte Person besonders charismatisch ist, ist nach Malik ebenso wenig belastbar.
Die Grundsätze wirksamer Führung nach Malik
Malik beschreibt Wirksamkeit über eine Reihe von Grundsätzen, die sich – unabhängig von Branche oder Position – auf jede Führungsaufgabe anwenden lassen. Für die Praxis im Qualitätsmanagement sind vor allem folgende relevant:
Ergebnisorientierung. Nicht Aktivität zählt, sondern das, was am Ende an Ergebnis steht. Für einen Qualitätsmanager heißt das: Nicht die Zahl der durchgeführten Audits ist der Maßstab, sondern die Frage, ob sich die Fehlerquote, die Prozessstabilität oder die Kundenzufriedenheit dadurch tatsächlich verbessert.
Beitrag zum Ganzen. Jede Führungskraft soll sich fragen, welchen Beitrag ihr Bereich zum Erfolg des gesamten Unternehmens leistet – nicht nur zur eigenen Abteilung. Qualitätsarbeit, die sich als Selbstzweck versteht und den Bezug zum operativen Geschäft verliert, verfehlt diesen Grundsatz.
Konzentration auf Weniges. Wirksame Führung bedeutet, sich auf wenige, aber entscheidende Punkte zu konzentrieren, statt sich in der Breite zu verlieren. Ein Qualitätsmanagementsystem, das versucht, jedes denkbare Risiko gleichzeitig zu adressieren, verliert an Wirkung. Priorisierung ist Führungsaufgabe.
Nutzung vorhandener Stärken. Führung soll auf das aufbauen, was Menschen und Systeme bereits gut können, statt primär Schwächen zu bekämpfen. Übertragen auf Qualitätsarbeit heißt das: bestehende gute Praxis in einem Team identifizieren und verbreiten, statt ausschließlich auf Abweichungen zu schauen.
Vertrauen. Ohne ein Mindestmaß an Vertrauen funktioniert keine Zusammenarbeit dauerhaft. Ein Qualitätswesen, das ausschließlich über Kontrolle und Sanktion steuert, erzeugt auf Dauer Ausweichverhalten statt echter Verbesserung.
Positives Denken. Damit meint Malik keine naive Zuversicht, sondern die Fähigkeit, in Problemen Handlungsspielräume zu erkennen statt nur Hindernisse.
Warum das für die Qualitätsorganisation relevant ist
Qualitätsingenieure, Qualitätsmanager und Auditoren führen häufig ohne klassische Linienverantwortung. Sie haben selten disziplinarische Weisungsbefugnis über die Produktions- oder Entwicklungsteams, deren Arbeit sie beeinflussen sollen. Genau in dieser Konstellation zeigt sich, ob Führung im Sinne Maliks funktioniert oder nicht: Wer keine formale Macht hat, kann nicht auf Anweisung setzen. Er muss über Wirksamkeit führen – durch klare Prioritäten, nachvollziehbare Ergebnisse und Systeme, die die richtige Handlung zur einfacheren machen.
Das erklärt auch, warum reine Appelle an Qualitätsbewusstsein selten nachhaltig wirken. Ein Poster mit dem Slogan „Qualität ist unsere gemeinsame Verantwortung" verändert kein Verhalten. Ein funktionierender Fehlerregelkreis mit klaren Verantwortlichkeiten, kurzen Rückmeldewegen und sichtbaren Ergebnissen dagegen schon. Das ist der Unterschied zwischen Führung als Stimmung und Führung als Wirkung.
Wo die Grenzen liegen
Maliks Ansatz ist nicht unumstritten. Kritiker werfen ihm vor, die Rolle von Unternehmenskultur, Machtverhältnissen und informellen Beziehungen zu unterschätzen. Ein rein instrumentelles Verständnis von Führung – Prinzipien konsequent anwenden, dann stellt sich Wirksamkeit ein – blendet aus, dass Menschen auch auf Grundlage von Vertrauen, gemeinsamer Geschichte und emotionaler Bindung handeln, nicht nur auf Grundlage von Systemen.
Für die Qualitätspraxis heißt das: Die Grundsätze sind ein nützliches Gerüst, kein Ersatz für den Umgang mit Menschen. Ein Auditor, der Maliks Prinzipien mechanisch anwendet, aber jedes Gespräch als reine Ergebniskontrolle führt, wird auf Dauer auf Widerstand stoßen – unabhängig davon, wie klar seine Priorisierung ist.
Eine Qualitätsleiterin übernimmt die Verantwortung für ein Werk, in dem Qualitätsthemen bislang vor allem über Ermahnungen in Schichtbesprechungen kommuniziert wurden – mit wenig sichtbarer Wirkung. Statt eine neue Kampagne zu starten, konzentriert sie sich zunächst auf einen einzigen Punkt: die Rückmeldezeit zwischen einer erkannten Abweichung in der Fertigung und einer sichtbaren Reaktion aus dem Qualitätswesen. Diese Zeit wird von mehreren Tagen auf wenige Stunden verkürzt, indem Zuständigkeiten klar zugeordnet und ein kurzer täglicher Abstimmungspunkt eingeführt werden. Nach einigen Wochen sinkt die Zahl der Wiederholfehler spürbar – nicht, weil die Mitarbeitenden motivierter wären, sondern weil das System schneller reagiert. Die Akzeptanz für weitere Veränderungen steigt in der Folge deutlich, weil das Team das Ergebnis konkret erlebt hat.
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Häufige Fragen
Ist Malik-Führung dasselbe wie klassisches Projektmanagement?
Nein. Malik beschreibt einen umfassenderen Managementansatz, der auf Wirksamkeit im gesamten Führungshandeln zielt, nicht nur auf die Steuerung einzelner Projekte. Werkzeuge wie Zielvereinbarung oder Priorisierung sind Teilaspekte, aber nicht der Kern.
Braucht man dafür eine Führungsposition?
Nein. Die Grundsätze lassen sich auch ohne disziplinarische Verantwortung anwenden – gerade Qualitätsrollen ohne Linienbefugnis profitieren davon, weil sie über Klarheit und Ergebnisse statt über Weisung wirken müssen.
Widerspricht das agilen Führungsansätzen?
Nicht grundsätzlich. Ergebnisorientierung, Konzentration auf Weniges und Vertrauen sind auch zentrale Elemente agiler Ansätze. Malik betont zusätzlich die Systemperspektive und eine gewisse Skepsis gegenüber reiner Methodengläubigkeit.
Wo ist der Bezug zu ISO 9001 oder IATF 16949?
Beide Normen fordern Führung und Verpflichtung des Top-Managements als eigenen Abschnitt. Maliks Prinzipien liefern eine praktische Interpretation dieser Forderung – jenseits der reinen Dokumentationspflicht.
